Tư duy lại mô hình công ty "gia đình trị"

Top 500 thương hiệu công ty thành công nhất trên thế giới có hơn 1/3 là công ty theo mô hình "gia đình trị".

Ở Việt Nam, công ty gia đình cũng là hình thức khá phổ biến. Từ năm 1986 đến nay, các công ty gia đình của Việt Nam đã có những đóng góp đáng kể vào việc phát triển quốc gia, đã thực hiện những thay đổi vượt bậc về kinh doanh và nhiều công ty trở thành công ty lớn/thương hiệu lớn trong nền kinh tế Việt Nam như Công ty vàng bạc đá quý Phú Nhuận (xếp thứ nhất Việt Nam và thứ 16 thế giới), Công ty bánh kẹo Kinh Đô, Công ty gốm sứ Minh Long, Công ty giấy Sài Gòn...

Tuy nhiên, theo kết quả một cuộc điều tra, điều đáng buồn là các công ty gia đình của Việt Nam khó có thể tồn tại và phát triển qua thế hệ thứ 3. Sự chuyển giao công ty theo hình thức "cha truyền con nối" cũng chỉ mới bắt đầu ở thế hệ thứ 2. Và ngay cả sự chuyển giao giữa 2 thế hệ này cũng đã khiến cho một công ty "gia đình trị" bắt đầu những xung đột về quyền lợi và có dấu hiệu đi xuống. Tại sao vậy?

Tại sao một công ty có hàng chục năm kinh doanh thành công trên thương trường và nắm giữ các vị trí trụ cột là những người cùng huyết thống, cùng "chung một thuyền" lại suy sụp nhanh chóng khi thực hiện chuyển giao giữa các thế hệ?

Người ta nói rằng, điểm mạnh nhất của công ty gia đình là quan hệ "hợp tác" giữa các thành viên chủ chốt.  Tuy nhiên, cũng chính điểm mạnh ấy lại là yếu điểm có tính chất trọng yếu quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp "gia đình trị". Khi thực hiện chuyển giao giữa các thế hệ, những người thừa kế phải chia sẻ quyền sở hữu công ty trên tinh thần quan hệ "đối tác".

Họ phải cùng nhau quyết định cách thức quản trị và điều hành công ty như tài sản chung. Và đến lúc này, các vấn đề quản trị công ty nảy sinh. Đại đa số các công ty gia đình sẽ thất bại trong việc giải quyết vấn đề quản trị này.

Kinh nghiệm thành công của các tập đoàn gia đình trị trên thế giới đều cho thấy quản trị công ty tốt là yếu tố quyết định sự trường tồn và phát triển bền vững của các công ty gia đình. Như vậy, tư duy lại mô hình công ty "gia đình trị" ở Việt Nam có nghĩa là các công ty phải thay đổi tư duy về cách quản trị, quản lý công ty mà quan trọng nhất chính là thay đổi tư duy quản trị về nguồn nhân lực.

Cốt lõi thành công là hệ thống quản trị tốt

Anh Lê Quang Phúc - Chủ tịch Công ty BDSC - chuyên tư vấn về chiến lược và tái lập doanh nghiệp, nhận xét rằng một trong những cách quản trị phổ biến, thường thấy nhất của các công ty gia đình ở Việt Nam là quản trị theo sự thuận tiện.

Điều này được hiểu là điều hành doanh nghiệp dựa trên "năng khiếu và sử dụng người thân". Nó là một sự xuất phát tự nhiên của mọi ông chủ trên đời này khi bắt đầu kinh doanh. Vì là năng khiếu nên khi quyết định công việc, chủ doanh nghiệp thiên về thói quen và sự thuận tiện.

Thói quen thường nặng về tình cảm (yêu - ghét) và nhẹ về lý trí (phải - trái). Sự thuận tiện thôi thúc ông ta thay đổi quyết định khi cần, vì nó giúp giải quyết khó khăn trước mắt. Việc sử dụng người thân trong cách này cũng là đương nhiên; cần người giữ tiền của mình an toàn thì không ai bằng vợ. Tương tự, giao cho anh hay em làm việc này việc nọ cho mình thì dễ dàng nhất và an tâm nhất. Trong "khung cảnh gia đình" ấy, một người ngoài tham gia vào - dù có giỏi hay không - thì không dễ dàng.

Do môi trường làm việc thiếu tính chuyên nghiệp này mà hầu hết người giỏi không thích đầu quân vào các công ty gia đình trị. Họ cảm thấy rằng dù được trả lương thật cao nhưng không được chia sẻ quyền lợi, không cảm thấy ổn định và an toàn. Họ cũng rất ngại va chạm với cách quản trị "sếp của sếp"!

Và những người trẻ tuổi cũng vậy, họ luôn cảm thấy rất áp lực khi làm việc trong các công ty gia đình bởi "sếp ông nói một đằng, sếp bà bảo làm một nẻo" và các mối quan hệ, quyền lợi đan xen, chồng chéo...

Do vậy, các công ty gia đình muốn tồn tại và phát triển, muốn giữ người thì nhất thiết phải thay đổi cách quản trị. Cần phải chuyển từ quản trị theo sự thuận tiện sang khoa học.

Như thế nào là quản trị khoa học? Ông Đoàn Hồng Việt - CEO của Tập đoàn Digiworld, cho rằng các công ty gia đình cần phải có sự tách biệt rõ ràng giữa quyền sở hữu và quyền điều hành, thừa nhận vai trò của một hội đồng quản trị độc lập và xác định rõ ràng trách nhiệm của chủ sở hữu với hội đồng quản trị và bộ máy điều hành.

Có nghĩa là trong mỗi công ty phải có được một hệ thống cơ cấu tổ chức, cơ chế điều hành với người thực hiện công việc đúng khả năng và làm theo quy định. Kèm theo đó chủ nhân cũng ấn định cách thức kiểm soát để cho mọi người không làm khác. Tạm gọi nó là guồng máy. Nó do người chủ quyết định sau khi nghiên cứu việc sản xuất nhờ đã điều hành lâu hay thuê tư vấn làm.

Với cách quản trị này sẽ tạo nên người giỏi, ai làm cũng được, không cần phải là người thân thiết. Sự tin tưởng của chủ nhân không còn phải đặt vào người thân, mà vào cách quản trị rõ ràng, hợp lý cùng sự thực hiện đúng đắn các quy tắc quản trị đã đặt ra.

Nhiều người vẫn nghĩ các doanh nghiệp "gia đình trị" phải bỏ ra rất nhiều tiền để trả cho lòng trung thành của nhân viên. Nhưng bà Ngô Thị Báu - Tổng Giám đốc Công ty Thời trang Foci, cũng là một công ty gia đình trị có thương hiệu của Việt Nam không gọi đó là "chi phí cho lòng trung thành" mà bà cho rằng đó là chi phí xứng đáng doanh nghiệp phải trả cho nhân viên vì sự quen việc, hiệu quả làm việc của nhân viên.

Bà Báu nhấn mạnh, rằng dù công ty gia đình hay không phải gia đình thì yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp vẫn là hệ thống quản trị của công ty. Các nhà đầu tư cũng cho biết yếu tố đầu tiên để họ quyết định đầu tư vào một doanh nghiệp không phải là khả năng tài chính của công ty mà chính là cách quản trị của công ty. Tiền bạc không thể tạo nên giá trị của một thương hiệu. Chỉ có một hệ thống quản trị tốt mới phát huy bền vững những giá trị tiềm năng của một công ty.

Các chuyên gia cũng nói rằng để khắc phục yếu điểm của các công ty "gia đình trị" không quá khó. Chỉ cần những người chủ đó thay đổi tư duy quản trị, quản trị công ty một cách khoa học hơn, mở rộng tư tưởng hơn thì thương hiệu công ty sẽ tồn tại, phát triển không ngừng cho dù phải trải qua nhiều cuộc chuyển giao thế hệ.

(Theo Tầm nhìn)